KPI

Un KPI es el indicador que una empresa elige para saber si va bien en aquello que de verdad le importa. Sus siglas corresponden en inglés a indicador principal de rendimiento, y se distingue de un dato cualquiera porque provoca decisiones.

Qué convierte un dato en indicador

La prueba es sencilla: si esa cifra sube o baja un 30 por ciento, ¿alguien haría algo distinto mañana? Si la respuesta es no, es un dato interesante, no un indicador de gestión.

Un buen indicador cumple cuatro condiciones. Está ligado a un objetivo de negocio, no a una actividad. Se puede medir con la información disponible sin montar un departamento. Tiene un responsable con nombre. Y viene con un objetivo y un plazo: no basta con seguir la tasa de conversión, hay que decir que debe pasar del 1,2 al 2 por ciento antes de septiembre.

Conviene además combinar dos tipos. Los indicadores de resultado cuentan lo que ya ha pasado: ventas, contactos, facturación. Los indicadores adelantados anuncian lo que va a pasar: presupuestos enviados, visitas comerciales, contenidos publicados. Los primeros dicen si el trimestre ha ido bien; los segundos permiten reaccionar antes de que termine.

El número también importa. Un cuadro de mando con veinte indicadores no se mira. Entre cinco y ocho para una pyme, revisados con una periodicidad fija, funcionan mucho mejor.

Los que suelen elegirse mal

El caso más frecuente son las cifras que suben siempre y no significan nada: seguidores acumulados, impresiones, número de publicaciones, visitas totales sin distinguir origen.

El segundo son los promedios sin desglose. Una conversión media del 2 por ciento puede ocultar un 4 en escritorio y un 0,5 en móvil.

El tercero son los indicadores que nadie puede mover. Medir la cotización de una materia prima está bien para el contexto, pero no sirve como objetivo de un equipo.

Y el cuarto, medir solo el canal digital cuando la venta se cierra por teléfono. Sin conectar ambos mundos, el informe describe la mitad del negocio.

Ejemplo: una empresa de rotulación en Albacete

Una empresa que rotula vehículos y locales revisa cada mes un informe de doce páginas con visitas a la web, seguidores, alcance de publicaciones y posiciones en Google. Nadie toma ninguna decisión con él.

Se sustituye por seis indicadores con responsable y objetivo. Presupuestos enviados al mes, con meta de 45. Porcentaje de presupuestos aceptados, con meta del 35 por ciento. Importe medio por trabajo, con meta de 1.400 euros. Solicitudes llegadas desde la web frente a las de recomendación. Días entre la solicitud y el envío del presupuesto, con meta de dos. Y facturación de clientes que repiten.

El tercer mes, el indicador de días de respuesta enciende la alarma: la media está en siete días, y el porcentaje de aceptación de esos presupuestos tardíos es menos de la mitad que el de los rápidos. Se reorganiza el proceso con plantillas y precios cerrados por metro.

En un semestre, la respuesta media baja a 1,8 días y la tasa de aceptación sube del 24 al 38 por ciento, con el mismo número de solicitudes.